O HEB é a maior rede de supermercados no Texas e uma das mais competentes dos Estados Unidos. Fundado em 1905, o HEB tem entre seus “company values” um valor que jamais vi em outra companhia: “Coração”. “As pessoas importam. Aqui, as pessoas estão em nosso coração em cada decisão que tomamos e em tudo que fazemos – nenhuma outra loja se importa mais (com o consumidor).” Durante o desastre causado pelo furacão Harvey, há dois anos, o HEB foi o único supermercado que conseguiu manter o atendimento às áreas mais atingidas, além de proporcionar doações e logística para ajudar as vítimas. “Coração” não é só uma palavra, é um compromisso a ser cumprido a qualquer custo. 

O covid-19 não pegou o HEB de surpresa: a companhia estava preparada desde 2005 para uma tragédia assim. Nesse ano criaram um plano de crise para enfrentar o perigo emergente da gripe aviária, o H5N1. Quando emergiu a crise da gripe suína (H1N1), puderam colocar o plano à prova, e de novo no caso do Harvey. A cada um, aperfeiçoavam o plano.

O HEB estava mais preparado que a maioria dos países, dando uma aula em planejamento estratégico. Como assim? O que um plano de gerenciamento de crise tem a ver com planejamento estratégico? Tem tudo a ver. Planejamento estratégico se faz para o longo prazo, levando-se em conta até mesmo coisas que possivelmente nunca vão acontecer. Porém, quando acontecem, podem impedir a companhia de atender às necessidades dos seus clientes, colaboradores e parceiros de negócio, e até mesmo de destruir o negócio.

O HEB estava preparado pois contava com:

  • Plano formal de crises e emergências atualizado e, pronto para ser adaptado e executado
  • Diretor de Preparação para Emergências, comandando o Centro de Operações para Crises
  • Chief Medical Officer (sim, a saúde é altamente estratégica, como aprendemos à força)
  • Sistema de monitoramento de crises
  • Sistema de informações granular que permite que o comportamento do consumidor seja mapeado “real-time”, loja a loja, por SKU

O monitoramento de crises se baseia num relacionamento próximo com parceiros comerciais em todo o mundo. Na metade de janeiro já estavam falando com seus parceiros comerciais chineses e redes de supermercado em Wuhan para entender o que poderia acontecer no Texas. Hoje conversam diariamente com supermercados na Itália e na Espanha (é irônico que num estado americano conhecido pelo feroz sentido de independência se compreenda melhor a inevitável interconexão entre todos países do mundo do que o atual presidente).

Há um mês, quando somente 50 casos de coronavírus haviam sido reportados no país, as lojas HEB diminuíram o número de horas de funcionamento, para que tivessem tempo de preparar os estoques para o aumento da demanda e ao mesmo tempo começou a limitar o número de itens essenciais que cada consumidor podia comprar. 

O HEB monitora as vendas, tentando correlacionar picos na demanda com possíveis causas. O primeiro grande pico ocorreu no dia em que a temporada da NBA foi cancelada e Tom Hanks anunciou que estava com covid-19. Com esse tipo de informação, tentam prever novos picos da demanda.

Esse case tem muito mais fatos interessantes. Vale a pena ver a matéria (gratuita) da “Texas Monthly”: https://www.texasmonthly.com/food/heb-prepared-coronavirus-pandemic/.

Apesar do conhecimento profundo do comportamento de seus consumidores, Craig Boyan, presidente do HEB confessou que, ainda que estivessem preparados  para a demanda de máscaras, desinfetantes, água e enlatados, não conseguiram prever a demanda para um item: “Não previmos a corrida para compra de papel higiênico: foi uma das primeiras coisas a zerar no estoque. Isso é algo que ainda estamos tendo dificuldades para entender”.

O comportamento do consumidor pode ser surpreendente. Sua compreensão é um dos desafios que torna o marketing apaixonante.